"Muutosjohtaminen on ihmisten johtamista"

TE 2024 -muutos on valtava rakenneuudistus. Noin 4000 ihmistä valtion hallinnoimista ELY-keskuksista, TE-toimistoista ja KEHA-keskuksesta siirtyy uusien, kunnallisten työvoimaviranomaisten alaisuuteen. 

Miten asiaa voisi hallita muutosjohtamisen keinoin?

– Muutosjohtaminen on aina ihmisten johtamista. Se on yhdessä asioista puhumista, sopimista ja tekemistä, sanoo KT:n kehittämispäällikkö Jaana Näsänen.

TE 2024 -uudistuksen taustalla on lakimuutos, joka luo perusteet, tavoitteet ja reunaehdot muutokselle. Muutos on siis rakenteellinen ja tapahtuu niin sanotusti ylhäältä päin. Ensin se kohdistuu rakenteisiin, järjestelmiin ja toimintamalleihin.

– Tämä ei tarkoita, etteikö muutosta tapahtuisi työn arjessa ja työprosesseissa ja etteikö löytyisi valintojen ja päätöksenteon tasoja, joissa henkilöstö tulee ottaa mukaan. Johtajilla on keskeinen rooli yhdessä henkilöstön kanssa edistää muutosta sekä keskustella tavoitteista ja keinoista sen saavuttamiseksi. 

Esihenkilön rooli voi Näsäsen mukaan olla tässä muutoksessa hyvin haastava: miten sovittaa ylhäältä tulevat tavoitteet työntekijöiden arkeen? 

– Kunta-alan johtajalla pitää olla hyvä kokonaiskuva muutoksesta. Hänen pitää pilkkoa muutos johdettaviin osiin. Hänen pitää johtaa muutosta ja kantaa siitä vastuuta, vaikka konsultteja olisi palkattu. 

Näsänen huomauttaa, että kyseessä on pitkään kestävä muutos, jossa koko järjestelmää muutetaan ja useat organisaatiot muuttuvat. Uudistusta tehdään vaiheittain.

TE-palveluiden siirrossa kunnille tavoitellaan jopa kymmentä tuhatta lisätyöllistä. Kunnissa työvoimapalvelut ovat aiempaa lähempänä asiakkaita, ja kunnissa myös ymmärretään parhaiten paikallisten työmarkkinoiden tarpeet. 

Näsäsen mukaan tavoitteet ja perusteet on hyvä pitää esillä pitkin matkaa ja tarvittaessa palata niihin. Käytännön tavoitteista tulisi olla riittävän yhteinen näkemys. Siihen tarvitaan runsaasti keskustelua, sopimista ja yhteistä tekemistä. 

– Muutos on aina helpompi hyväksyä, kun ymmärtää, miksi asiat muuttuvat.

Jonkinlainen kulttuuri muodostuu aina 

Eri organisaatioille on aina syntynyt omanlaisensa toimintakulttuurit. Kun nyt luodaan uutta työvoimaviranomaista, työntekijät tuovat mukanaan asioita edellisistä toimintakulttuureistaan.

– Puhdasta pöytää ei ole, ja vaikuttavimpia asioita ovat ne, joita ei ole aina ääneen sanottu. Siksi kaikkien olisi hyvä tiedostaa oletuksensa ja vanha toimintakulttuurinsa, Näsänen sanoo.

Hänen mukaansa tämä muutos kannattaa nyt hyödyntää tilaisuutena luoda sellainen uusi organisaatio, joka palvelee päämäärää ja jossa työntekijöiden on hyvä työskennellä.

Tämä vaatii johtajalta paljon aktiivista keskustelua, käytäntöjen luomista ja palautetta. Monesti organisaatioiden puheessa elävät vanhat organisaationimet hyvinkin pitkään. TE 2024 -uudistuksessakin on riskinä, että vielä vuonna 2034 puhutaan ”vanhoista elyläisistä” ja “vanhoista kehalaisista”.

Jos kulttuuria ei johdeta, uudessa organisaatiossa toimiminen muuttuu helposti jatkuvaksi neuvotteluksi siitä, miten työskennellään ja puhutaan. 

– Jonkinlainen työkulttuuri muodostuu aina. Hyvä työkulttuuri syntyy harvoin vahingossa. Siksi kulttuurin muutosta pitää johtaa.

"Kehottaisin pohtimaan yhdessä sitä, miten varmistetaan, että uhkakuvat eivät toteudu.”

Prosessien pitää tuntua reiluilta

Muutoksessa pitää toimia oikeudenmukaisesti, ja lopputuloksen pitää olla juridisesti oikeudenmukainen. Tämä ei Näsäsen mukaan kuitenkaan riitä. Ihmisten pitää kokea, että päätöksentekoprosessit ovat olleet oikeudenmukaisia ja heitä on kohdeltu oikeudenmukaisesti. 

Epäreiluilta tuntuvat yleensä sellaiset muutokset, jotka on tehty pakottamalla tai joissa koetaan, että organisaatio on mennyt huonompaan suuntaan tai ihmisten oma asema on heikentynyt. Harmia tuo myös se, jos aiemmin hyvin toimivaa systeemiä ruvetaan muuttamaan muutoksen vuoksi. 

Silti ihmisille ei voi antaa katteettomia lupauksia heidän vaikutusmahdollisuuksistaan. 

– Työntekijöille pitää luoda reunaehdot, joiden sisällä he voivat vaikuttaa muutokseen. Johtajan pitää olla tässä prosessissa mahdollisimman avoin. Henkilöstö haluaa tietää, mitä organisaatiossa seuraavaksi tapahtuu. Jos jotain ei voi vielä kertoa tai sitä ei tiedetä, sekin on hyvä sanoa ääneen ja kertoa, milloin asiat selkenevät.

Kritiikki kuuluu muutosprosessiin 

Näsäsen mukaan vastustavat kannanotot kuuluvat muutosprosessiin. Aina, kun on väitteitä jonkin asian puolesta, on myös väitteitä sitä vastaan. Kannattaa siis opetella sietämään kritiikkiä, jos ei vielä osaa. 

– Kritiikki ei ole epäonnistuneen muutoksen merkki. Se auttaa hahmottamaan, mihin asioihin muutoksessa täytyy kiinnittää huomiota ja mistä pitää puhua enemmän. 

Tärkeintä on ylläpitää luottamusta johdon ja työntekijöiden välillä. Muutoksessa ihmiset miettivät tulevaisuuttaan. Epävarmuus nykyisessä työpaikassa voi saada heidät miettimään työpaikan vaihtoa. Iso organisaatiomuutos on tässä mielessä riski myös työnantajalle.

TE 2024 -uudistuksen yhteydessä ihmisille kannattaa korostaa, että muutoksella ei tavoitella henkilöstövähennyksiä vaan parempaa lopputulosta eli työllisyyden lisäystä.

Muutoksesta vastuussa olevat voivat maalailla positiivisia visiota, mutta työntekijät voivat pelätä asioiden muuttuvan huonompaan suuntaan.

Johtajan on tärkeä tunnistaa työntekijöiden tunneilmapiiri. Näsänen kehottaa välttämään yltiöpositiivisen vision rakentamista muutoksesta ja sen hyödyistä, jos vastustavat kannat ovat ilmeisiä tai muutoksen ajatellaan aiheuttavan selkeitä heikennyksiä nykytilaan. 

– Sen sijaan, että väkisin väännetään ikäväksi mielletyt asiat positiivisiksi, kehottaisin puhumaan tunneilmapiirin kautta ja pohtimaan yhdessä sitä, miten varmistetaan, että uhkakuvat eivät toteudu.