”Esihenkilökin tarvitsee tukea”

Ne olivat todelliset ruuhkavuodet. Juuri kun Etelä-Pohjanmaan hyvinvointialueen rekrytointi- ja työhyvinvointijohtajan Niina Herttualan ura ­lähti nousuun, perhe kasvoi kahdella lapsella ja samaan aikaan hän rakensi ­miehensä kanssa omakotitaloa. Silti Herttuala ei koskaan lyhentänyt työpäiviään, vaan ­teki täyttä työaikaa heti molempien lapsiensa ­äitiyslomalta palattuaan.

– Johtajan työ ei ole helppoa, vaan vie koko ajan energiaa. Kyllä ne pahimmat ruuhkavuodet olivat tosi raskaita ja minun piti miettiä, pystynkö tähän, hän sanoo.

Nuorena johtajana jaksaminen tiukilla

Herttualan ensimmäinen esihenkilö­nimitys tapahtui vuonna 2005, kun ­hänet pyydettiin apulaisosastonhoitajan virkaan Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin leikkaus- ja anestesiaosastolle.

– Muistan, että se jännitti. On vaikeaa nousta rivityöntekijästä yksikön esihenkilöksi. Se ei ole helpoin tie, kun työkavereista tulee alaisia. Silloin täytyy ­osata nähdä työyhteisö eri tavalla kokonaisuutena kuin ennen, Herttuala sanoo.

Heti ensimmäistä esihenkilönimi­tystä seuraavana vuonna Herttuala jäi ­äitiyslomalle. Toisen lapsensa vanhempainvapaan aikana hän sai kuulla, että pääsee töihin palattuaan ylenemään taas yhden ­pykälän korkeammalle: osastonhoitajaksi.

Vaikka Herttuala oli pyrkinyt esihenkilöasemaan ja opiskellut hoitotyön johtamisesta maisteriksi, koko ajan vaativamman työn yhdistäminen pikkulapsi­arkeen vaati veronsa.

– Välillä tuntui, että en jaksa. Menin aika hammasta purren seuraavaan päivään. Oma mielenlaatuni on sellainen, että ajattelin tämän vielä joskus helpottavan – ja nyt onkin tietysti helpottanut, kun lapset ovat tukevasti teini-iässä, Herttuala sanoo naurahtaen.

"On vaikeaa nousta rivityöntekijästä yksikön esihenkilöksi. Se ei ole helpoin tie, kun työkavereista tulee alaisia. Silloin täytyy ­osata nähdä työyhteisö eri tavalla kokonaisuutena kuin ennen."

Työkyvyn mallilla poissaloja vastaan

Nyt Niina Herttuala toimii Etelä-Pohjanmaan hyvinvointialueen ­rekrytoin­­­ti- ja työhyvinvointijohtajana. Hänen vastuualueelleen kuuluvat hyvinvointialueen rekrytointitoiminnan johtaminen ja työhyvinvoinnin sekä työkyvyn tuen prosessien johtaminen.

Lisäksi vastuualueena on hyvinvointialueen hoitotyön resurssikeskuksen toiminnan johtaminen. Resurssikeskuksessa on noin 280 hoitotyön ammattilaista, jotka paikkaavat yksiköiden äkillisiä poissaoloja.

Keskeinen keino työkyvyn johtamisessa on hänen mielestään esimerkiksi ennakoivan työkyvyn malli, jossa järjestelmät hälyttävät sairaspoissaolorajojen täyttyessä.

– On paljon näyttöä, että kun poissa­olo pitkittyy, työhön paluu hankaloituu. Sen takia pyrimme siihen, että jo ennaltaehkäisevästi tunnistaisimme riskit, ­jotta välttyisimme pitkiltä poissaoloilta.

Etelä-Pohjanmaan hyvinvointialu­eella on käytössä henkilöstön hyvinvointistrategia, joka määrittelee työhyvinvoinnin mittareita ja tavoitteita. Alueella on tunnistettu, että myös johtajat tarvitsevat oman jaksamisensa tueksi ylös kirjattuja toimintatapoja, ja sitä vartenkin työ on aloitettu.

– Siirtymisessä hyvinvointialueelle on ollut haasteita, joita olemme tunnistaneet. Olemme tunnistaneet, että meidän esihenkilömme tarvitsevat paljon tukea.

Tämän hän voi allekirjoittaa myös omalta kohdaltaan.

Hankalat HR-tilanteet vaikeimpia ratkoa

Niina Herttualan työuran vaikeat hetket eivät ole rajoittuneet vain perhe- ja työelämän yhdistämiseen. Hän on kokenut hankalimmiksi työtilanteiksi henkilöstöjohtamisen tilanteet, joissa hän on joutunut käsittelemään yksittäisen työntekijän henkilökohtaisia asioita tai ratkomaan tulehtuneen työyhteisön välejä.

– Niissä kokemukseni on karttunut selvästi, eivätkä tilanteet mene enää ihon alle. Ajattelen selkeämmin, ­mitä niissä ­pitää tehdä, ja sillä siisti, Herttuala sanoo.

Mutta näin ei ole ollut aina. Johtajan uran alussa vaikeat HR-pulmat kuormittivat Herttualaa, koska ristiriitatilanteisiin ei ole tyypillisesti olemassa yhtä yksiselitteistä ratkaisua, vaan ne ovat kompromissien tekemistä. 

– Ikinä ei voi olla täysin varma, ­tekeekö oikeaa ratkaisua. Monesti ratkaisut ovat sellaisia, että kahdesta huonosta pitää valita vähemmän huono, jos esimerkiksi joutuu siirtämään ihmisen työilmapiirin takia osastolta toiselle.

Herttualalla on hyvä ohjenuora, ­miten ristiriitatilanteita voi ratkoa. Hän kehottaa ottamaan näkökulmaksi sen, minkä takia hyvinvointialueet ovat ylipäätään olemassa.

– Me olemme olemassa sen takia, ­että potilaiden ja asiakkaiden asiat tulevat hoidettua. Kun sen pitää fokuksena ristiriitatilanteissa, katsoo tilannetta kauempaa ja on helpompi löytää paras ­ratkaisu sen mukaan, minkä ratkaisun myötä palvelut pelaavat parhaiten.

Muu elämä auttaa jaksamaan töissä

Niina Herttuala sanoo suoraan, ettei selviäisi vaativassa esihenkilötyössä kovinkaan kauan työkykyisenä ilman kuntosaliharjoittelua. Hän neuvoo muitakin johtajia etsimään vapaa-ajalle harrastuksia, jotka auttavat jaksamaan.

– Itselläni on kotona edelleen ­teinit, ­j­oten elämäni pyörii perhe-elämän ­ympärillä. Koska kukaan ei enää kuitenkaan ­koko ajan roiku lahkeessa ­kiinni, minulle jää myös omaa aikaa. Käytän sen yleensä liikkumalla tai luke­malla, Herttuala sanoo.

Hän kehottaa jättämään työn työpaikalle, kun leimaa itsensä ulos. Pääsääntöisesti hän on pystynyt pitämään ohjeestaan itsekin kiinni.

– Totta kai viranhaltijalla on sellaisia tilanteita, että joskus joku asia on ­vielä pakko tehdä, hän kuitenkin myöntää.

Niina Herttualan omaa ­jaksamista ­koko uralla ovat tukeneet kannustavat työyhteisöt, joista hän nostaa esille nykyi­sen HR-tiiminsä.  Hänelle on sattunut työuran varrelle ihmisiä, jotka ovat halunneet tukea ja kannustaa eteenpäin, mistä Herttuala on kiitollinen. Aivan erityisen tyytyväinen hän on ollut omiin esihenkilöihinsä.

– Olennaista on, ettei nuorena pähkäile asioita yksin, vaan peilailee ­niitä kokeneemman kanssa, jolloin saa eri ­näkökulman. Silloin uskaltaa lähteä ­tekemään omaa linjaansa ja oppii luottamaan omiin päätöksiinsä.

Väitöstulos pääsi yllättämään

Juuri johtajien omilta esihenkilöiltään saama tuki on Niina Herttualle erityisen tärkeä aihe. Hän sai nimittäin viime vuonna päätökseen väitöskirjansa sosiaali- ja terveysalan johtajien työhyvinvoinnista.

Tutkimuksessa nousi aivan keskeisenä havaintona esille se, että pomojen omilta johtajiltaan saama tuki on tärkein ennustaja sille, voivatko esihenkilöt työssään hyvin.

– Nostaisin omalta esihenkilöltä saadun ammatillisen tuen keskeiseen rooliin esihenkilöiden ja johtajien työhyvinvoinnissa. Tutkimuksessani oli haastatteluosuus, jossa se nousi tosi tärkeäksi kokonaisuudeksi, Herttuala sanoo.

Jo aiemmista tutkimuksista tiedetään, että johtajat voivat yleensä töissä paremmin kuin alaisensa. Herttualan tutkimuksesta kuitenkin paljastui, että kaikilla ei mene yhtä hyvin.

Sote-alan ylin johto, lääkärijohtajat ja hyvin kokeneet johtajat voivat hänenkin tutkimuksensa mukaan yleensä hyvin, mutta hoitoalan johtajilla ja uransa keskivaiheen johtajilta paljastui riski huonompaan jaksamiseen. 

"Nostaisin omalta esihenkilöltä saadun ammatillisen tuen keskeiseen rooliin esihenkilöiden ja johtajien työhyvinvoinnissa. Tutkimuksessani oli haastatteluosuus, jossa se nousi tosi tärkeäksi kokonaisuudeksi."

On ymmärrettävää, että pitkä kokemus lisää työhyvinvointia, kun oppii esimerkiksi delegoimaan tehtäviään, ­jonka takia uransa keskivaiheen johtajat eivät välttämättä ole vielä parhaassa terässään.

Hoitoalan johtajien muita kehnompi tulos johtui työpaikan sosiaalisista tekijöistä. Tällaisia tekijöitä olivat esimerkiksi sosiaalisen tuen puute tai heikko työilmapiiri.

– Tulos oli minulle yllätys, Herttuala sanoo, vaikka on työskennellyt itsekin yli kymmenen vuotta hoitoalan johtajana.

Herttualan akateeminen kiinnostus johtajien työhyvinvointiin lähtikin ­kytemään käytännön työssä ­ylihoitajana. Työssään hän näki laajasti, miten ihmiset voivat.

– Olen nähnyt näillä johtajavuosilla hoitoalan työyhteisöjä, jotka eivät ole kunnossa ja toisaalta niitä, joissa menee tosi hyvin. Ei voi ollenkaan yleistää, että kaikilla hoitoalan johtajilla olisi työhyvinvoinnin ongelmia, Herttuala sanoo.

Pomotkin tarvitsevat runsaasti tukea

Niina Herttuala haluaa painottaa, että vaikka sote-johtajilla meneekin tutkimusten mukaan keskimäärin hyvin, on yksilöitä, joilla menee huonosti. Juuri heitä pitäisi päästä auttamaan.

Ylipäänsä johtajien työhyvinvointi on Herttualan mielestä tärkeä asia, vaikka perinteisesti rivityöntekijöiden työssäjaksamiseen on kiinnitetty enemmän huomiota.

– Kyllähän johtajien ­työhyvinvointi vaikuttaa alaisten työhyvinvointiin ja ­tuloksellisuuteen. Jos pomo voi ja jaksaa hyvin, asiat toimivat omassa ­yksikössä paremmin. Mutta se ei ole ainut syy kiinnittää huomiota pomoihin, vaan on inhi­millisesti tärkeää kiinnittää huo­miota kaikkiin työntekijöihin eli myös pomoihin, Herttuala sanoo.

Mutta saavatko johtajat ­kaipaamaansa tukea?

Herttualan tutkimuksen ­perusteella pääasiassa kyllä. Osa tutkituista johtajista kuitenkin valitsi tuen saannista kysyttäessä huonoimman mahdollisen vaihto­ehdon.

– Kun käyn puhumassa tutkimuksestani, esihenkilön saamaa tukea jäädään pohtimaan useimmiten. Kiinnittäisin asiaan hyvinvointialueilla aika paljon huomiota, Herttuala sanoo.

Toivottu tuki on hyvin ­konkreettista. Esihenkilöt kaipaavat Herttualan ­mukaan sitä, että oma pomo on vähintään taustalla. Ja kun häntä kaivataan esille, pomon olisi oltava tarvittaessa ­antamassa aikaa ja kuuntelemassa.

– Asia on tosi tärkeä, ja kun tuen saaminen ei toteudu, se huonontaa työhyvinvointia. Esihenkilön saama tuki voi olla joko oman esihenkilön tukea tai vaikkapa vertaistukea toiselta pomolta.

Herttuala uskoo, että sote-johtajien työhyvinvointia voi parantaa entisestään, vaikka hyvinvointialueilla eletään taloudellisesti tiukkaa aikaa, jossa esihenkilöillä on paljon töitä.

– Tuen saaminen omille ajatuksille on varmasti tärkeintä. Jos vaikka tulee joskus kriittistäkin palautetta alaisilta, pomolla pitää olla selvillä oma linja, jota ajaa ja johon uskoo, Herttuala sanoo. ■