Työelämän kehittäminen
2
/2013

Pauli Forma, tutkimus- ja kehittämisjohtaja, Keva
Risto Kaartinen, tutkimus- ja kehittämisasiantuntija, Keva
Toni Pekka, tutkimus- ja kehittämisasiantuntija, Keva
Kuva: Pixhill

Enemmän strategisuutta työhyvinvoinnin johtamiseen

Työhyvinvointia on johdettava strategisesti, sillä työhyvinvointi kytkeytyy organisaation henkilöstökustannuksiin, tuloksellisuuteen, ja lopulta siihen, kuinka hyvin organisaatio onnistuu perustehtävässään.

Shakki

Hyvä työhyvinvointi merkitsee suoraan säästöjä työkyvyttömyysmenoissa, kuten sairauspoissaoloissa ja työkyvyttömyyseläkkeiden aiheuttamissa kustannuksissa. Työhyvinvointiin liittyvät ongelmat vaikuttavat myös työprosessien sujumiseen, asiakastyytyväisyyteen ja työnantajamaineeseen.

Tulokset ovat Kevan hiljattain julkaisemasta tutkimuksesta, jossa tarkasteltiin strategisen työhyvinvointijohtamisen tilaa kunta-alalla. Kyselytutkimukseen vastasivat Kevan jäsenyhteisöjen henkilöstöasioista vastaavat henkilöt.

On siis monia syitä, miksi organisaation kannattaa tavoitella hyvää työhyvinvointia. Ja siksi työhyvinvointia on myös johdettava strategisesti. Ilman selkeää liittymistä strategiaan ja organisaation johtamisjärjestelmään, työhyvinvoinnin edistäminen jää helposti julkilausumien tasolle tai irralliseksi organisaation perustoiminnasta.

Työhyvinvoinnin edistämisen on oltava suunnitelmallista ja ennakoivaa. Tämä ei ole mahdollista ilman, että henkilöstövoimavarojen seuraamiseen on luotu mittarit joita seurataan, joiden kehitystä arvioidaan ja joiden pohjalta kehitetään henkilöstövoimavaroja.

Työhyvinvointitoiminta on periaatteellisella tasolla strategista, käytännössä ei aina

Tulosten mukaan työhyvinvoinnin roolia pidetään kuntaorganisaatioissa yleisellä tasolla hyvinkin strategisena. Valtaosa kuntien henkilöstöjohtajista katsoo, että työhyvinvoinnin edistäminen on heidän organisaationsa tekemä strateginen valinta. Työhyvinvoinnin edistämisen nähdään myös olevan taloudellisessa mielessä hyödyllistä.

Kuva kuitenkin muuttuu, kun työhyvinvointijohtamisen piirteitä tarkastellaan lähemmin. Esimerkiksi sairauspoissaoloihin, työtapaturmiin ja työkyvyttömyyseläkkeiden alkamiseen liittyvien määrällisten tavoitteiden asettaminen on harvinaista.

Samoin suunnitelmallinen toiminta sairauspoissaolojen, työtapaturmien tai työkyvyttömyyseläkkeiden vähentämiseksi on huomattavasti harvinaisempaa kuin näitä koskevien mittareiden seuranta.

Henkilöstövoimavaroja koskevia tietoja käytetään eri tavoilla

Organisaatio voi käyttää henkilöstövoimavaroja koskevaa tietoa eri tavoin. Kuvaavassa toimintatavassa henkilöstövoimavaroja koskevia tietoja kootaan tilanteen toteamiseksi, mutta tiedon kerääminen ei juuri johda toimenpiteisiin. Tietojen käyttö on ikään kuin hallinnollista ja tilanteen toteavaa. Tällä toimintatavalla ei juuri ole vaikutuksia talous- ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Kunta-alan henkilöstöasioista vastaavista 35 prosenttia katsoi organisaatiossaan olevan käytössä tällainen toimintatapa.

Reagoivassa toimintatavassa henkilöstövoimavaroja koskevia tietoja kootaan ja johto tekee päätöksiä siitä, miten tilanteeseen reagoidaan. Tavoitteena on muutos, jolle määritellään tavoitteita. Näkökulmana on reagoida jo tapahtuneeseen, esimerkiksi työkyvyttömyyden kustannusten hallinnan kautta. Tällainen toimintatapa on käytössä noin 35 prosentissa kunta-alan organisaatioita.

Kehittäväksi toimintatavaksi voidaan kutsua mallia, jossa henkilöstövoimavaroja koskeva seuranta, arviointi ja johtopäätösten tekeminen on jatkuva prosessi. Painopiste on työn sujuvuuden ja työntekijöiden voimavarojen kehittämisessä. Eri osa-alueita seurataan yhtenä kokonaisuutena ja keskeisenä tavoitteena on kokonaiskuvan hahmottaminen ja muutostrendit. Tällainen toimintatapa on käytössä 25 prosentissa organisaatioista.

Konserneilla on harvoin yhtenäinen henkilöstöpolitiikka

Konsernit yleistyvät kunta-alalla kuntien yhtiöittäessä toimintojaan. Tämä asettaa myös haasteita henkilöstöpolitiikalle. Esimerkiksi osatyökykyisten uudelleensijoittamisen kannalta on usein merkityksellistä, miten uudelleensijoittamiseen liittyvät asiat on konsernin tasolla linjattu.

Tulosten mukaan joka toisella kuntakonsernilla on joitakin yhteisiä henkilöstöpolitiikkaa koskevia linjauksia, mutta konsernin osakeyhtiöt toimivat melko vapaasti. Neljänneksellä konserneista on yhtenäinen henkilöstöpolitiikka ja yksi neljännes konserneista toimii täysin vapaasti henkilöstöasioiden suhteen.

Henkilöstöjohtajat avainasemassa

Tilanne kunta-alan strategisen työhyvinvointijohtamisen osalta on melko myönteinen. Erilaisia seurantajärjestelmiä on varsin laajalti käytössä ja nämä järjestelmät tuottavat runsaasti tietoa henkilöstövoimavaroista.

Strateginen työhyvinvointijohtaminen kehittyisi kunta-alalla myönteisesti, jos kerättävää tietoa analysoitaisiin systemaattisemmin, tunnusluvuille asetettaisiin tavoitteita ja niihin pyrittäisiin vaikuttamaan suunnitelmallisesti.

Suuremmissa kuntaorganisaatioissa työhyvinvoinnin johtaminen on selkeästi strategisempaa kuin pienemmissä organisaatioissa. Jos vireillä olevat kunta-alan rakenneuudistukset johtavat suurempiin organisaatiokokoihin, saattaa tämä merkitä myös strategisempaa otetta työhyvinvoinnin johtamiseen.

Tutkimuksessa tarkasteltiin myös henkilöstöjohdon asemaa ja roolia. Kävi ilmi, että henkilöstöjohdolla on muodollisesti erittäin vahva ja keskeinen rooli organisaatioissaan Henkilöstöjohtajien tulisikin kyetä käyttämään tätä muodollisesti vahvaa asemaansa organisaatiossaan enemmän siihen, että työhyvinvoinnin johtaminen olisi strategista myös käytännössä, eikä se jäisi strategisiin asiakirjoihin kirjaamisen tasolle.


Strateginen työhyvinvointijohtaminen ja henkilöstöjohdon rooli kunta-alalla. Kevan tutkimuksia 1/2013.

19.4.2013