Med färja till arbetsplatsen

Laukansaari är en liten ö i Saimen där det bara bor 17 personer året runt. Saara Tavi, sektordirektör för socialservice vid Södra Savolax välfärdsområde Eloisa, har de senaste sex åren varit en av dessa. I Saara Tavis skärgårdsidyll ingår att värma strandbastun när arbetsdagen är slut.

Saara Tavi får leva sitt drömliv på sin ö. Det beror på att personalen vid Eloisa har frihet att arbeta där det är möjligt. Tavi besöker något av Eloisas arbetsställen ungefär två gånger i veckan. Hon tackar sin chef Santeri Seppälä för den här friheten.

– Jag uppskattar Santeri. Han är en ung chef som ser på saker och ting på ett nytt sätt, säger Saara Tavi.

38-åriga Santeri Seppälä är den yngsta välfärdsområdesdirektören i Finland. Välfärdsområdet tillåter hybridarbete, där distansarbete och arbete på arbetsplatsen kombineras, alltid när det är möjligt. Till exempel bland läkare som arbetar på digitala mottagningar är det speciellt vanligt med distansarbete.

– Men vi försöker ordna perioder med arbete på arbetsplatsen också för dem, säger Santeri Seppälä.

En stor del av klient- och patientarbetet utförs fortfarande på plats.

Flyttvåg kunde undvikas

I Södra Savolax välfärdsområde Eloisa ingår bland annat städerna S:t Michel, Pieksämäki och Nyslott.

Om det inte hade varit möjligt att fortsätta med hybridarbete också efter coronatiden, skulle många direktörer och sakkunniga inom välfärdsområdets förvaltning ha varit tvungna att flytta till den största staden S:t Michel när välfärdsområdet bildades. Nu kunde man undvika en flyttvåg. 

– Vi har inga fasta kontorslokaler och Santeri har inte ens ett arbetsrum, berättar Saara Tavi. Däremot kan personalen utföra kontorsarbete i alla Eloisas gemensamma lokaler. 

När Saara Tavi håller ett informationsmöte för sektorns hela personal en gång i månaden, gör hon det alltid via Teams. Det skulle inte vara möjligt att samla alla 1 500 anställda inom sektorn på en plats för att delta i mötet.

Saara Tavi känner inte längre något behov av att varje dag åka till kontoret för att jobba mellan åtta och fyra. En orsak till att Tavi ofta stannar hemma är också att hon inte längre träffar folk på kontoret, även om hon åker dit.

– Tanken på att vi skulle ha ett kontor i S:t Michel känns nu helt tokig. Att alla skulle köra dit på morgonen och Santeri skulle ha ett enormt skrivbord i ek, som han skulle sitta bakom.

Hur uppnås samhörighet under hybridtiden?

Saara Tavi anser att det är fullt möjligt att uppnå samhörighet också i distans- och hybridarbete. Det första Tavi lyfter fram är att man ska sätta på kamerorna på Teams-mötena. En annan viktig fråga är enligt Tavi förtroende.

– I början av coronatiden talades det om huruvida folk faktiskt arbetar hemma eller om de viker tvätt, men lyckligtvis har åtminstone vi kommit ifrån det där. 

Saara Tavis tredje lärdom om hybridtiden är att det är bra om chefen kan träffa sitt team regelbundet.

– Då tycker jag att det är bra att ägna tid åt att interagera, äta tillsammans och fråga hur det står till. När man distansarbetar kan man sedan knoga på.

Saara Tavi medger att arbetsdagarna lätt drar ut på tiden när man kan börja arbeta redan vid frukostbordet. Som chef måste man leda sitt eget arbete för att arbetsdagarna ska vara rimliga. Det är bäst att inte att svara på alla meddelanden genast, utan att reservera tid för det till exempel en gång om dagen.

– Det gäller att se till att man också går ut, så att man inte domnar av.

Distansarbete gör det möjligt att koncentrera sig i lugn och ro, för man kan stänga av meddelandena och e-posten när man behöver tänka.

– Det är lättare än om det hela tiden står någon på tröskeln till arbetsrummet.

Distansarbete lockar personal

Eloisas välfärdsområdesdirektör Santeri Seppälä har tidigare varit chef för en sjukhusjour.

– Det är ett arbete man verkligen inte kan göra på distans. När jag ledde jouren lärde jag mig att vara en snabb ledare som genast kan fatta de beslut som behövs.

Seppälä har genomfört fördomsfria beslut. Eloisa övergick i stor utsträckning till hybridarbete, och den stora mängden distansarbete har påverkat arbetssätten inom hela välfärdsområdet. Samtidigt har den personalnöjdhet som uppmätts genom NPS-enkäter mångfaldigats, från värdet –4 till +27.

Seppälä ville att välfärdsområdet redan från början skulle ha spridd verksamhet, eftersom det inte finns bara ett centrum i Södra Savolax. En annan orsak till övergången till hybridarbete var att välfärdsområdet, som tampas med ekonomiska svårigheter, hellre ville spara på lokalhyran än på personalens lönekostnader.

Tack vare hybridarbetet har välfärdsområdet kunnat avstå från lokaler på 20 000 kvadratmeter. En barnskyddsenhet har inrättats i förvaltningens lokaler.

– Ju mer vi sparar på lokalerna, desto mindre behöver vi spara på personalen.

Just nu pågår samarbetsförhandlingar eftersom välfärdsområdet avstår från allt fler hyresavtal. Det innebär att många anställda kommer att få ett nytt arbetsställe. Den tredje orsaken till övergången till utbrett distansarbete är tillgången på personal.

– Vi vill vara ärliga med att vi inte lyckas locka så många inflyttare som vi behöver till Södra Savolax, säger Santeri Seppälä.

Tack vare distans- och hybridarbetet kan en del av Eloisas anställda bo till exempel i Lappland.

– Möjligheten till distansarbete garanterar att den personal som finns på plats räcker till. Därför är våra vårdköer bland de kortaste i Finland.

En stor del av dem som ursprungligen kom till Eloisa som distansarbetare har senare bosatt sig i Södra Savolax då de har trivts.

– Vi kallar det inkörsportsteorin, säger Seppälä och skrattar.

Bristen på arbetskraft har lindrats med flera hundra personer inom välfärdsområdet. Seppälä säger att Eloisa också har nått längst i Finland med sin digitala social- och hälsocentral.

Ledarskapet blir allt intensivare

Välfärdsområdesdirektör Santeri Seppälä säger att hans ledarskap har blivit allt intensivare under hybridtiden jämfört med då alla arbetade på arbetsplatsen.

– Tidigare höll jag möte med ledningsgruppen en gång i månaden, nu två gånger i veckan, närmare bestämt på måndag och fredag.

Mellan mötena arbetar teamet i Teams så att alla kan se dokumenten. På måndagen kommer de överens om målen så att de kan se slutresultaten på fredagens möte.

– På det här sättet har jag mer interaktion med ledningsgruppen.

Seppälä irriterar sig på att diskussionen om hybridarbete i så stor utsträckning kretsar kring hur många dagar de anställda ska vara på arbetsplatsen.

– Det är lite misslyckat ledarskap. Man borde fråga sig hur arbetet kan utföras på det mest effektiva sättet.

Själv arbetar Seppälä inte en enda dag helt på distans.

– Om man ska leda ett team, måste man naturligtvis träffa det. Inte kan man leda helt på distans.

Han träffar sin ledningsgrupp regelbundet. Men som välfärdsområdesdirektör kan Seppälä inte vara närvarande för alla Eloisas 8 000 anställda.

– Även om jag skulle besöka en enhet varje dag, skulle jag inte hinna besöka alla 300 enheter under ett år. Därför har jag behövt bygga upp mitt ledarskap också på distans.

Han betonar att de enheter som distansarbetar i stor utsträckning är tvungna att lägga ner mycket arbete på samhörighet: de måste träffas och lära känna varandra.